所長への最短ルートあり。その先、手がける建物が広がり、どこでも通用する人材へ。
——不動産SPAモデルで急成長するGLC建設の設計図

2019年、福岡市博多区に設立されたGLC建設株式会社。東証スタンダード上場のGLC GROUP（旧グッドライフカンパニー）が手がける不動産SPAモデル——土地の仕入から販売、設計、施工、賃貸管理、さらにはガス供給まで、不動産事業のすべてをグループ内で完結させる垂直統合の仕組みの中で、施工を一手に担う会社である。

手がけるのは、投資用新築一棟賃貸マンション「LIBTH（リブス）」。RC造賃貸マンションに特化し、累計202棟の開発実績を積み上げてきた。グループとしては連続増収を続けており、GLC建設単体の売上高も創業からわずか6年で100億円を突破。事業の拡大とともにGLC建設の現場も年々増え続けている。

率いるのは、代表取締役社長の平井俊悟氏。高校卒業後、地場ゼネコンで現場監督を10年務め、その後も複数の建設会社・デベロッパーで施工の最前線を歩いてきた叩き上げの技術者である。2019年、GLC GROUP代表の髙村隼人氏との出会いをきっかけにGLC建設を設立。設立から8年。従業員52名、常時25棟以上の現場が動く規模にまで成長したGLC建設は今、次のフェーズへ踏み出そうとしている。案件の大型化、ホテル事業への参入、外部受注によるゼネコン化、そして東京進出。その成長を支える現場監督を求めている。

施工に純化した会社は、なぜ人が育ち、なぜ次のステージへ向かえるのか。叩き上げの社長が描く、会社の設計図を紐解く。

「2年で所長に」——ゼネコン監督から転じた30代の軌跡

――直近2〜3年で中途入社され、活躍している方について教えてください。転職を考えている方が「この会社に入ったら自分はどうなるのか」をイメージできるような方がいらっしゃれば。

Yさんが近いかもしれません。30代前半で、東京や千葉のゼネコンで現場監督をしていた方です。もともと私の元部下で、「福岡で一緒にやろう」と声をかけて来てもらいました。

主任として入ってもらって、最初の現場から一人で任せています。熊本の現場に入り、その後は沖縄へ。どちらでも現場所長の役割を担ってもらいました。今は東京拠点の立ち上げに入っています。入社からまだ2年ほどですが、3つの拠点で現場を経験して、東京という新しい拠点を任されるところまで来ている。

――入社2年で3拠点。しかも最後は東京の立ち上げという、いわば会社の成長戦略の最前線を任されている。通常のゼネコンではなかなか考えにくいスピードだと思うのですが、なぜこれが可能なのでしょうか。

弊社の構造に理由があります。通常のゼネコンだと、現場監督は施工だけじゃなく、施主との折衝、設計事務所とのやり取り、書類業務、近隣対応——いろんなものを抱えますよね。うちはSPAという仕組みで、そのほとんどが現場監督の手元から剥がれている。だから、現場に入った瞬間から施工そのものに集中できる。覚えるべきことが施工に絞られているからこそ、立ち上がりが早いんです。

Yさんの場合は、ゼネコンでの監督経験がベースにあったので、弊社のやり方に慣れればすぐ回せるだろうと思っていました。実際、1現場目からきちんと回してくれた。彼が課長まで担ってくれるのを期待しています。

施主折衝なし、設計変更なし。現場監督が「施工だけ」に向き合える理由

――Yさんの話で出てきた「SPAの構造で、施工以外が剥がれている」という点をもう少し詳しくお聞きしたいのです。一般的なゼネコンの現場監督と比べたときに、御社の現場監督が向き合う業務の範囲はどう違うのでしょうか。具体的に「何がなくて、何に集中できるのか」を教えてください。

まず大きいのは、GLC建設には営業という機能がないことです。営業はグループ側が担っているので、GLC建設には技術者しかいない。現場監督が営業に関わることは一切ありません。

施主との関係もそうです。弊社が建てるのは投資用の賃貸マンションなので、最終的なオーナーさんは不動産投資家の方です。施工の途中でオーナーさんと打ち合わせをする場面は、基本的に発生しません。これが一般的なゼネコンとの一番大きな違いだと思います。通常であれば、施主の要望を聞いて、設計と調整して、コストを見直して——という折衝が現場監督の業務の中でかなりの比重を占めますよね。弊社はそれが構造的にない。

設計もグループ内の設計部門が担当していて、着工前に仕様が確定しています。しかも販売先の多くがリピートの投資家さんなので、土壇場で新しい要望が入るということも起きにくい。仕様は規格化されていて、設計は内製で確定している。この二重の構造があるから、着工後に設計変更が飛んでくるということが起きにくいし、着工日がずれるということも少ない。現場監督にとっては、組んだ段取りが崩れないというのが一番大きいんじゃないでしょうか。

――書類業務についてはいかがですか。業界では「施工管理の半分は書類仕事」と言われることもありますが、貴社の場合はどのような体制を取られていますか。

事務は現場に配置するのではなく、本社の管理事務がリモートで補助する体制にしています。事務センターで処理する仕組みなので、申請書類や契約関連の間接業務は現場監督の手元から切り離されている。

建設業で「深夜まで書類を書いていた」という話はよく聞きますけど、弊社の場合はその業務自体が現場監督の手元にない。だから監督は、朝現場に行って、施工管理の仕事をして、終わったら帰る。その代わり、現場にいる間は施工に100%集中してほしい、というのが弊社の考え方です。

――設計はグループ内製とのことですが、現場で起きた問題を設計にフィードバックする仕組みはあるのですか。一般的には設計と施工の間に壁があって、なかなか声が届かないという話を聞きます。

設計と施工で月2回ほど、共有会議を行っています。現場で起きたトラブルや設計上の課題を洗い出して、解決した上で次の設計に活かすという流れです。

採用の観点で言うと、ここが他社にはないところだと思います。通常であれば、現場から設計へのフィードバックには時間がかかるし、間に誰かを挟まないといけない。弊社はグループ内なので、すぐフィードバックできる。誰かにお伺いを立てていないから、スピードが違うんです。現場監督からすると、「言ったことがちゃんと次に反映される」という手応えがある。それはやりがいにもつながると思います。

施主折衝がない。設計変更が飛んでこない。間接業務は本社が引き取る。現場監督が「施工そのもの」に集中できる環境を、SPAの構造が支えている。

では、その施工の品質は、どのように担保されているのか。

品質の土台は、会社の仕組みが支える——だから現場監督は、自分の判断に集中できる

――施工に集中できる環境があるということは理解できました。一方で、常時25棟以上の現場が同時に動いているわけですから、品質のばらつきをどう防ぐかという課題があると思います。貴社ではどのように品質を統一されているのですか。

現場が常時25棟ぐらい回るようになって、ようやく全体が見えてきたタイミングで、一年ぐらいかけて全工程をマニュアル化しました。百科事典みたいな分厚さです。

マニュアルの核にあるのは、「壊れないこと」と「汚れないこと」。この2点を、どの現場でも同じ水準で納めるための判断基準として体系化しています。品質の土台を会社の仕組みとして整えることで、担当する監督が変わっても基準がぶれない。逆に言えば、この土台が揃っているからこそ、現場監督は段取りや工程管理といった自分の判断が求められる領域に集中できるわけです。

――担当する監督の経験値にはどうしても幅が出ますよね。経験の浅い方とベテランが同じ品質を出せる仕組みを、会社として整えたということですか。

そうですね。現場が増えていく中で、品質を個人の経験値に委ねていたら必ずばらつきが出る。だからこそ、誰が担当しても同じ水準の建物が仕上がる体制を作る必要があった。マニュアルはその土台です。

弊社はRC造の賃貸マンションに特化していて、累計202棟の開発実績がある。同じ構造の建物を繰り返し建ててきたからこそ、どの部位にどんなリスクがあり、どう納めれば長く持つのか。どこに汚れが溜まりやすく、どう処理すれば防げるのか。それを全部、マニュアルに落とし込みました。

――この仕組みは、現場監督のキャリアアップにも直結しているように感じます。品質の土台が整っている分、経験の浅い方でも早い段階で現場を任されるということはありますか。

はい、あります。会社のシステムとして、定量的に役職が上がるようになっています。スタッフからスタートして、主任になって、所長になって、と順番に上がっていく仕組みです。

実際に、ゼネコンの監督経験がない状態から所長になった社員がいます。もともと防水の現場監督をしていた方で、1級建築施工管理技士の資格だけを持って創業期に入ってきた。最初はゼロからのスタートですから、当然壁にぶつかる場面もあったと思います。ただ、そこを一つずつ乗り越えてくれた。スタッフからスタートして、主任になって、今は名実ともに所長として熊本で現場を回しています。所長になったのは入社から6年目ぐらいですね。

――今の体制であれば、所長として認定されるまでの期間はもっと短くなりますか。

そうですね。今はマニュアルも整っていますし、施工に集中できる環境も当時より格段に整備されています。LIBTH（リブス）の場合、1現場を完工するまでがおよそ1年半。その1現場を一棟まるごと経験すれば、所長として任せられるかどうかの判断ができます。品質の土台が仕組みとして整っていて、同じRC造を繰り返し経験できる。この条件があるからこそ、1現場で十分に見極められるんです。所長に上がる時点で、一人前という扱いですね。

品質の土台はマニュアルが支え、施工に集中できる環境がその上にある。だからこそ、代理人未経験者でも最短1現場で所長として独り立ちできる。

しかし、平井社長はこの標準施工の体制を完成形とは考えていない。土台を固めたからこそ、次のフェーズへ踏み出せる。それがゼネコン化と東京進出だ。

案件は大きくなる。ホテルも始まる。広がるキャリアの選択肢

――ここまで伺ってきたLIBTH（リブス）の標準施工は、品質も体制も整った「完成形」に近い印象を受けます。一方で、貴社は外部のデベロッパーからの受注——いわゆるゼネコン化や、東京への進出も進められています。なぜ今のモデルで十分に回っているところから、あえて次の領域に踏み出すのですか。

まず案件自体が大きくなっています。創業時は請負額が3億円から5億円だったのが、今は10億円を超えるものも出てきている。ホテルも本格的に動き始めます。将来的にはRC造だけじゃなくて、S造にも広がっていく可能性があると思っています。

ゼネコン化に踏み出す理由は、まずコストコントロールができる組織になったからです。今、完成工事高が100億円ぐらいのボリュームがあるので、資材の大量発注もできるようになった。各関連業者さんとも、ほぼ今までのコスト感でやれている。その競争力がついたからこそ、外部の仕事も受けられるようになったんです。

もう一つ、私としては現場監督のスキルアップが大きいですね。LIBTH（リブス）の標準施工だけを続けていると、オーナーさんとの打ち合わせや設計事務所との折衝を経験する機会がなかなか生まれない。それでは、監督としての幅が広がらないんですよ。ゼネコン化は事業戦略であると同時に、現場監督が次のステージに進むための環境づくりでもあります。

――東京への進出も決められています。福岡から東京へとなると、施工会社としては大きなチャレンジに思えますが、なぜ東京なのですか。

東京は確かに土地が高いですが、その分家賃も高い。建築費は福岡より上がりますけど、事業全体の収支で見ると十分に戦える水準なんです。実際にもう1棟目の着工が動いています。

弊社の場合、SPAで培ってきた資材の大量調達や協力会社との関係が、東京でもそのまま活きている。職人さんの単価も資材の価格も、福岡と東京でそこまで劇的には変わらないんですよね。福岡で積み上げてきたコスト競争力が、そのまま東京での武器になっている。

もう一つ大きいのは、私自身がもともと東京で施工をやっていた経歴があって、業者さんのネットワークを持っていることです。いきなり東京を知らない人が「行くよ」と言っても、現場は回らないんですよ。私の場合は昔から付き合いのある業者さんたちがいるので、今も月に2回ぐらいは東京に足を運んで関係を繋いでいます。結局、建設は人なんですよ。どれだけ戦略が正しくても、現場を動かしてくれる業者さんとの信頼関係がなければ成り立たない。

――ゼネコン化や東京進出といった話を、実際に面接の場で候補者に伝えていらっしゃるのですか。伝えたときの反応はいかがですか。

積極的に伝えています。実は、今年から面接で話す内容がかなり変わったんですよね。以前は「施主との打ち合わせがありません」「1現場、2現場で慣れて、すぐ所長になれますよ」という話が中心でした。それが今は、ゼネコン化の話、東京の話、ホテルの話も含めて、会社がこれからどこに向かうのかを正面から伝えるようにしています。

そうすると、明らかに反応が変わるんです。つい最近面接した方もそうでした。30代後半で、ゼネコンでマンション新築の経験を積んできた方だったんですけど、ホテルや鉄骨造にも将来広がっていくという話には、すごく反応されていましたね。自分の経験を活かせる領域が、この先も広がっていく——その感覚を持ってもらえるようになった。

今、ありがたいことに両方の道があるんですよ。LIBTH（リブス）をきちっと品質を揃えて確実に作っていく道と、ゼネコンとして外の案件を動かしていく道と。どっちに行くかは、あなた次第です。その選択肢が今年から増えているというのは、会社としても、来てくれる方にとっても、大きな変化だと思います。

標準施工を堅実に回すルートと、ゼネコン化・大型案件・東京進出で事業を広げるルート。2つのキャリアが並走するフェーズに入ったGLC建設が、どんな人を仲間に求めているのか。平井社長の基準は、明快だ。

「どこに行っても通用する人材に」 ——採用基準と育成哲学

――事業がこれだけ動いている中で、貴社が採用において最も重視しているポイントは何ですか。スキルや資格の話だけではなく、「こういう人と一緒に働きたい」という社長の基準があれば聞かせてください。

弊社はSPAの構造で、施主折衝や営業的な業務は現場監督の手元にありません。その分、負荷は確かに少ない。でもそれは、楽をするための仕組みじゃないんです。施工そのものに向き合う時間を確保するための構造なんですよね。だから、その環境を活かして、施工に本気で向き合える人に来てほしい。

弊社の環境は、施主折衝や書類業務で時間を取られることがない分、現場にいる時間のすべてが施工に向き合う時間になります。それを「集中できる」と捉える方はすごく伸びますし、実際に活躍している社員はみんなそうです。施工そのものが好きで、建物を作ることに本気で向き合いたいという方にとっては、余計なものが削ぎ落とされた環境だと思います。

――面接の場で、候補者のどんなところを見ていらっしゃいますか。

自分の経験と力量を、正直に話してくれるかどうかですね。何ができて、何はまだこれからなのか。そこを率直に伝えてくれる方のほうが、現場に入ってからの信頼関係を築きやすい。

弊社は案件の規模も大きいですし、品質への責任も重い仕事です。そういう現場で一緒に働くわけですから、「すごい経歴」よりも自己認識の正確さを見ています。できることはできる、まだやったことがないことはやったことがない。そう言ってもらえたほうが、じゃあこの現場でこういう経験を積んでもらおう、という計画が立てられるので。

――社風として、意思決定のスピード感を大事にされていると伺っています。現場監督にも、そのスピード感は求められますか。

そうですね。弊社はグループ全体で、判断を求められたらすぐに答えを出すというカルチャーがあります。入社された方は最初は驚かれることが多いですが、慣れてくるとそのスピードの中で仕事を回すこと自体が心地よくなるという方が多いです。

ただ、速さだけを求めているわけではないんですよね。スピードと正確さが両方揃ってこそ、だと思っています。品質のマニュアルもそうですけど、一定の精度をちゃんと担保しながら最速で進めていく。不動産SPAというビジネスモデル自体がスピードで成り立っているので、そこに乗れる方は非常にやりがいを感じてもらえる環境だと思います。

――続いて、育成に対する社長のお考えを聞かせてください。冒頭でYさんの話を伺いましたが、社長の周りには「元部下」や「出戻り」の方が多いという印象を受けます。人がついてくる背景には、どんな考え方があるのですか。

これは弊社の社員によく言うんですけど、どこに行っても通用する人材になりなさい、というのが私のポリシーです。

弊社だけで通用するスキルではなくて、どの現場に行っても、どの会社に行っても「あの人は任せられる」と言われるプロになってほしい。そういう人が集まっている組織が、結果的に一番強いと思っています。

GLC建設を設立したとき、私が連れてきた2人がいます。1人は現場監督で、今の工事部の次長。もう1人は事務の方で、今の管理事務の課長です。工事部の部長や冒頭でお話ししたYさんも私の元部下ですね。声をかけたときに「行きます」と言ってくれた。人からは「引っ張ってきた」と言われるんですけど、私の感覚としてはついてきてくれたんですよ。「いつかタイミングが来たら声をかけてください」と、ずっと言ってくれていた人たちなので。プロとして育てたいという思いが、結果的に人が離れない関係を作っているのかもしれません。

"施工に集中して力をつける道"と"経験のすべてを活かす道"が、ここにある

――最後に、これから面接に来る方へメッセージをお願いします。

弊社は今、2つの道がある会社です。

一つは、LIBTH（リブス）という規格化された賃貸マンションを、マニュアルに基づいて一定の品質で確実に作っていくという道。施主折衝や設計変更に振り回されることなく、施工そのものに集中できる。現場代理人を目指す方にとっては、最短で力がつく環境だと自負しています。

もう一つは、ゼネコン化していくなかで、外部のオーナーさんや設計事務所と折衝しながら、もっと大きな案件を動かしていくという道。ホテルや鉄骨造など、建てるものの種類も広がっていく。経験を積んできた方にとっては、今までのスキルがすべて活きるフィールドが、ここにある。

どっちに行くかは、あなた次第です。

私自身、ゼネコンの現場監督から始まって、デベロッパーに行って、リノベーションをやって、今ここで建設会社を経営しています。一つの領域に閉じなかったからこそ、今がある。社員にも、同じように自分でキャリアを選べる環境を用意したいと思っています。

GLC建設は今、成長のまっただ中にいます。この先の景色を一緒に見てくれる人に、来てほしいですね。